なぜ採用単価は上がり続けるのか｜労働市場の構造変化から読み解く

現状認識：採用単価はどれだけ上がっているか

まず、採用単価の実態を整理します。採用単価(一人あたり採用コスト)は、大きく外部費用(媒体掲載費・紹介手数料・ダイレクトリクルーティングの費用・採用広報費)と内部費用(人事・面接官の工数、説明会・面接の運営費)で構成されます。

外部費用の代表である人材紹介の手数料は、かつて年収の30%が相場とされましたが、現在は35%が標準化し、専門職・エンジニア・管理職では40%以上の設定も珍しくなくなりました。求人媒体も、掲載型から成果報酬型・クリック課金型への移行が進む中で、競争の激しい職種では1応募あたりの獲得費用が数万円に達することがあります。

内部費用も見逃せません。応募が集まりにくくなった分、スカウトの送信、カジュアル面談、複数媒体の運用と、採用担当の工数は増加の一途をたどっています。外部費用だけを見て「採用単価は年収の◯%」と捉えると、実態を大きく過小評価します。

そして重要なのは、この上昇がほぼすべての職種・地域で同時に起きていることです。特定職種のブームなら職種を変えれば逃げられますが、全体の底上げからは逃げられません。原因が個別の需給ではなく、市場の構造にあるからです。

構造要因1：働き手の絶対数が減り続けている

最も根本的な要因は、労働人口の減少です。日本の生産年齢人口(15〜64歳)は1995年をピークに減少を続けており、今後さらに減少のペースが加速していきます。若年層に絞ればより深刻で、新卒・第二新卒として労働市場に入ってくる人数は、企業の採用意欲に対して恒常的に不足しています。

これが採用単価に与える影響は、単純な需要と供給の関係です。買い手(企業)の数に対して売り物(働き手)が減れば、獲得の価格は上がる。しかも、この供給減少は景気と無関係に、人口動態によって確定している未来です。景気後退で一時的に緩んでも、基調は変わりません。

企業側の視点で言えば、これは「採用市場の相場観のリセット」を意味します。10年前の採用単価を基準に「高い・安い」を判断している限り、すべての選択肢が「高すぎる」ように見え、意思決定が止まります。比較すべきは過去の相場ではなく、採用できなかった場合の機会損失と、他の獲得手段との相対コストです。この視点の転換については採用をコストから投資に変える見方で詳しく扱います。

なお、労働人口減少の影響は地域・職種で濃淡があり、地方や現場系職種ではより早く、より深刻に現れています。自社の採用対象がどの程度の減少に直面しているかを把握することが、戦略の出発点になります。

構造要因2：転職の常態化が「取り合い」を激化させた

第二の要因は、働き手の側の行動変化です。かつての労働市場では、転職は限られた人の選択でした。現在は、転職は キャリアの通常の選択肢となり、若い世代ほど「一社で勤め上げる」前提を持っていません。転職サービスへの登録は在職中から行われるのが当たり前になり、潜在的な転職者を含めた「動く可能性のある人材」は増えました。

一見すると、転職者が増えれば採用しやすくなりそうですが、実際に起きたのは逆です。全員が市場に出るということは、全企業が全企業と取り合いになるということだからです。終身雇用の時代、企業は新卒一括採用で人材を確保すれば、その後の獲得競争からは概ね守られていました。流動化した市場では、自社の社員も常に他社の採用対象であり、採用は「一度勝てば終わり」ではなく「守りながら奪い合う」継続戦になりました。

この変化は採用単価に二重に効きます。第一に、中途採用市場の競争激化による直接的な単価上昇。第二に、退職の増加が採用需要そのものを増やす循環です。欠員補充の採用が増えるほど市場の需要は膨らみ、単価はさらに上がる。採用難と定着難は、別の問題ではなく同じ構造の両面なのです。

だからこそ、採用単価の議論は定着の議論と切り離せません。離職率が下がれば、必要な採用数が減り、採用市場の高騰の影響そのものを小さくできます。この接続は採用と定着を分けて考えることの危うさで掘り下げます。

構造要因3：採用手法の高度化が、コスト競争を引き上げた

第三の要因は、採用手法そのものの変化です。この10年で、採用の主戦場は「待ちの採用」(求人を出して応募を待つ)から「攻めの採用」(スカウト・ダイレクトリクルーティング・リファラル・採用広報)へ広がりました。

手法の多様化は選択肢を増やしましたが、同時に「やることの標準」を引き上げました。競合他社がスカウトを送り、採用サイトを整備し、社員の発信を仕掛けている市場では、求人票を出すだけの企業は候補者の視界に入りません。つまり、他社の採用投資が、自社の必要投資額を押し上げる競争構造になっています。

さらに、成果報酬型の料金体系の普及が、単価の「見えやすさ」を変えました。掲載型では採用できなくても費用が発生する一方、成果報酬は採用できたときだけ費用が出ます。企業にとって合理的な仕組みですが、その分、成功時の単価には獲得競争のコストが凝縮されます。紹介手数料の高止まりは、この構造の現れです。

手法の高度化競争から降りることはできません。しかし、どの手法にどれだけ投じるかの設計は各社の裁量です。すべてのチャネルを他社並みにやるのではなく、自社の採用対象に効くチャネルへ集中する。この選択の巧拙が、同じ市場環境でも採用単価に大きな差を生みます。

企業が取れる現実的な対応：構造を前提に設計を変える

構造要因は個社の努力で変えられません。しかし、構造を前提にした設計の変更で、単価上昇の影響は大きく制御できます。打ち手は4つの方向に整理できます。

1. 料金構造の見直し — 同じ成果報酬でも、何に対して課金されるかで実質単価は変わる。採用が決まった時点で年収の3割を払うモデルだけでなく、有効な応募に対して課金するモデルなど、自社の選考力を活かせる料金体系を組み合わせることで、1採用あたりの外部費用を設計し直せる
2. 自社資産の構築 — 採用サイト、社員の発信、過去候補者との関係(タレントプール)、リファラルの文化。これらは初期投資こそかかるが、媒体や紹介と違い、積み上がって自社に残る。毎年ゼロから買う採用から、資産で戦う採用への転換が、長期の単価を下げる本命
3. 定着への投資 — 離職率の改善は、必要採用数の削減を通じて、最も確実に採用コスト総額を下げる。オンボーディング・マネジメント・処遇の改善は、採用予算と別枠ではなく、同じ財布の中の代替投資として比較すべき
4. 要件と口説きの精度向上 — 要件過多を解消して合格率を上げる、面接の見極めと惹きつけの質を上げて辞退を減らす。プロセスの歩留まり改善は、追加費用なしで実質単価を下げる

そして経営の視点では、採用単価の上昇を「人事の問題」から「経営の前提」へ引き上げることが重要です。人が高くなり続ける市場では、採用の巧拙が人件費構造と成長速度を直接左右します。採用単価の推移と対応策は、経営会議で定期的に扱うべき議題です。その議論の枠組みは採用ROIの指標設計や許容採用単価の逆算で提供します。

採用単価の上昇は、嘆く対象ではなく、織り込むべき前提です。前提を受け入れた企業から、料金構造を選び直し、資産を積み、定着で需要を減らすという次の一手に進んでいます。